案例：一家企业快速成长、迅速扩张，痛感管理跟不上业务，希望对公司现状诊断，并给出改善建议。

如果只选一点切入诊断，你会从哪项入手？

A：领导层评估

B：组织结构评估

C：人才盘点与评估

D：绩效与激励体系评估

非常遗憾，以上四个选项都不能成为合适的切入点，更适合的选项是：公司经营现状评估！

趣想推动管理改善，趣要从经营着手进行诊断，必须从“管理和专业视角”转变为“业务和经营视角”！

一般为企业做管理诊断，常用的手法都是从战略、组织、流程、人力资源、企业文化等动刀，都按着理想化的标准进行评估，洋洋洒洒、大刀阔斧，连标准文档、资料、PPT都近几百页，但却真正未能解决企业管理的实际问题，反而让企业更加复杂，失去灵活与创新。

业务与经营挑战，才是人力资源工作的真正起点。

HR转型1.0：从关注活动，到关注成果

1996年，《财富》专栏刊出“炸掉你的人力资源部”一文，引起了强烈反响，争论分为两派，但挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。关键时刻，尤里奇站了出来，并找到了突围之法。

人力资源部门如何才能真正创造价值？

尤里奇想到了一个让众人折服的答案：若想创造价值，人力资源部门不应再关注专业活动本身，不应关注做了什么，而应关注产出和成果是什么。此言一出，语惊四座，事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。

德鲁克认为专业士经常犯一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。

戴维-尤里奇没有仅仅停留在理念上，在对HP等优秀企业的研究基础上，提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。这一四成果（或称角色模型），影响了所有跨国公司的人力资源转型实践，直到今天仍然是指导人力资源实践的核心框架。

HR转型2.0：从以专业职能为起点，到以客户需求为起点

仅仅关注成果是不够的，德鲁克早点指出。职能部门的最大问题，就是太“热衷于推出他们的套装计划”，也正因为这个原因，职能部门往往带着“官位”的烙印，被业务部门敬而远之。

管理学大师麦格雷戈（XY理论的提出者）则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，“都应该是向管理层提供专业协助”。提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。

最重要一点：协助应当由受助者决定。尤里奇提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。这是人力资源转型的起点：HR部门要清楚的说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么、

对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。

HR转型3.0：从专业和管理视角，到业务和经营视角

很多时候，客户也不知道自己真正想要什么，往往都是惯于从问题直接跳到答案。比如业绩没有达成，就让HR部门组织“执行力”的培训。那些忙于“满足客户需求”的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。

要避免这个尴尬，HR必须超越满足客户需求的阶段。作为方法论的专家，HR要能够与业务部门的领导者一起，回到业务和经营当中，将解决业务和经营中的问题，作为人力资源工作的起点。

戴维-尤里奇二十多年的研究，归纳就是句话：HR若想成为战略性业务伙伴，必须提升“OUTSIDE IN”思维，跳出专业的深井。只有从成果出发，从客户出发，从业务出发，才能真正创造价值。